Ser o no ser ágiles, tal vez sea esta la cuestión

Ágil es una de las palabras de moda. Todo el mundo se quiere apuntar a las metodologías ágiles porque son sinónimo de estar a la vanguardia en el competitivo mundillo del management y la innovación. Sin embargo, poco han calado las prácticas ágiles en los impermeables muros de muchas universidades que mantienen a académicos y científicos en sus torres de marfil a buen resguardo del influjo de otros actores de la sociedad.

La gestión de proyectos a través de metodologías y enfoques ágiles no es un fenómeno reciente. No obstante, no es hasta principios de este siglo que estas prácticas ganan notoriedad con el surgimiento de todo un movimiento generado con posterioridad a 2001 cuando un grupo de desarrolladores de software publicó el conocido “manifiesto ágil”. A partir de ese momento, mucho se ha escrito y debatido sobre la gestión de proyectos ágiles, definición que podría sintetizarse en las palabras del destacado profesor del MIT, Michael Cusumano: "Agilidad es la capacidad de adaptarse rápidamente o incluso anticipar y liderar el cambio. La agilidad en su forma más amplia afecta el pensamiento estratégico, las operaciones, la innovación tecnológica y la capacidad de innovar en productos, procesos y modelos de negocios".

Por consiguiente, no es extraño que la cultura ágil esté de moda, como tampoco lo es que no haya fructificado en entornos universitarios. Por regla general, la agilidad tiende a ser inversamente proporcional al tamaño de las organizaciones, lo que hace que las grandes dimensiones y la estructura organizacional típicamente funcional que imperan en las universidades no sean un caldo de cultivo propicio para su florecimiento.

En cualquier caso, se impone un análisis profundo en las instituciones de educación superior. Las insuficiencias en el área de gestión de proyectos no sólo comprenden metodologías y marcos de gestión de proyectos ágiles enfocados en el cambio y basados en ciclos de vida adaptivos. Las universidades tampoco han sido muy efectivas implementando proyectos con ciclos de vida predictivos en los que la planificación constituye la esencia del proceso y que son los que generalmente se emplean para la gestión de proyectos académicos, científicos, tecnológicos y de innovación de financiación pública tanto a nivel nacional como internacional.

En mi criterio, es imprescindible desarrollar ambas capacidades y aplicar casuísticamente la que sea más adecuada en cada momento. En algunos casos, será más efectivo escoger entre modelos predictivos y adaptativos, pero en no pocas ocasiones se deberá apostar por modelos híbridos en que estos se combinen coherentemente. Los modelos de gestión predictivos refuerzan la planificación estratégica, la programación adecuada de recursos humanos, materiales y financieros y la estimación del tiempo de los diferentes procesos. Los adaptativos en cambio favorecen el desarrollo de capacidades para afrontar entornos que cambian de forma dinámica e impredecible y a los que es necesario responder de manera eficaz para ser exitosos y competitivos.

Lo que convierte a los modelos ágiles en extremamente valiosos y pertinentes en la actual coyuntura que viven las universidades es justamente la cantidad y diversidad de procesos nuevos, desconocidos y altamente mutables a los que se enfrenta en un escenario de bastante incertidumbre. Los rectores de más de 600 universidades iberoamericanas reunidos recientemente en Salamanca durante el IV Encuentro Internacional Universia 2018 con el lema “Universidad, Sociedad y Futuro” hicieron patentes las prioridades y desafíos de la coyuntura actual en la declaración final del evento. El sucinto documento, que recomiendo leer a todos los que están vinculados al sector universitario (leer y descargar aquí), hace un inventario de los principales retos de una universidad que está abocada a gestionar y liderar el cambio con eficacia, tanto institucional como socialmente.

El rediseño de los procesos organizativos y administrativos de las propias universidades, el diseño de nuevas titulaciones, la reformulación, actualización y flexibilización de los programas de estudio para que respondan mejor a las exigencias y demandas de un mercado laboral cada vez más complejo e impredecible, el perfeccionamiento de la investigación e innovación universitaria para adecuarlas a los grandes desafíos sociales y económicos y el desarrollo y consolidación de alianzas estratégicas con el sector empresarial y el tejido productivo son sólo algunos de los muchos temas abordados y recogidos en la declaración de Salamanca que podrían beneficiarse de la adopción de una filosofía de trabajo y gestión ágil por parte de las universidades.

Todos estos temas, por su importancia y complejidad, requieren ser abordados de forma sistemática, haciendo mejoras graduales en constante interacción con los beneficiarios y demás sectores de la sociedad. Los procesos de gestión basados en las metodologías ágiles ofrecen ese componente de proceso iterativo, incremental, de mejora continua a través del feedback y de acciones de experimentación que permite adaptase y responder rápida y adecuadamente a los cambios. Por demás, la cultura ágil fomenta otros valores y procesos como el aprendizaje rápido de los errores, la autonomía, la reducción de procesos jerárquicos y burocráticos, la colaboración abierta, el intercambio amplio y sistemático de información, la transparencia, el debate colectivo, la responsabilidad, la proactividad, la creatividad e innovación y la focalización en acciones prioritarias que generan valor, que pueden ser sin dudas de inconmensurable relevancia para el mejoramiento del trabajo de las universidades.

Al final, para responder a estos enormes desafíos lo que se impone es trabajar por perfeccionar habilidades, valores, comportamientos y procesos, propiciar un cambio de mentalidad que sea el sustento del mejoramiento de la cultura organizacional de las universidades. La calidad e idoneidad de los sistemas de educación superior no son, ni pueden ser patrimonio exclusivo de las economías más ricas. Las universidades iberoamericanas están también en condiciones de liderar el desarrollo social y económico de sus países y de contribuir dinámica y proactivamente con lo mejor de su capital intelectual a encontrar soluciones para los muchos desafíos globales que enfrenta la humanidad. Nunca antes se dispuso de tantos recursos humanos y medios tecnológicos, ni de tantas oportunidades de colaboración, asociación y financiamiento. El problema está en saber poner todo ese caudal de oportunidades al servicio de la misión y estrategia de la universidad de estos tiempos y eso requiere una verdadera transformación que impregne una cultura y estructura organizacional ágil, creativa, flexible e innovadora en las instituciones.