27 nov. 2013

Cuatro razones para refundar las Oficinas de Relaciones Internacionales en las universidades

El entorno universitario es cada día más competitivo, complejo y dinámico por lo que es necesario introducir cambios sistemáticamente en la organización de los procesos y formas en que las instituciones de educación superior afrontan su trabajo. Sin embargo, resulta muchas veces contradictorio que en instituciones que acogen en su seno a una buena parte de lo más representativo y destacado de la intelectualidad y el conocimiento científico de la sociedad se constate tanta resistencia a la experimentación e innovación en los procesos organizacionales. La universidad de hoy no puede responder a los nuevos desafíos aplicando los moldes y soluciones que le funcionaron hace veinte o treinta años y lo que resulta aún más preocupante, dentro de pocos años es muy posible no le sirvan de mucho las soluciones que deberían estar aplicando hoy.

Valdría entonces preguntarnos ¿cómo es posible que una cuna de sabiduría como la universidad se resista a seguir los designios de la lógica y el sentido común? Hace unos días mientras revisaba los debates de la Primera Conferencia Internacional de la Red Universidad Empresa América Latina, Caribe, Unión Europea (REDUE-ALCUE) encontré una posible respuesta a esta pregunta cuando uno de los ponentes refería en su presentación que uno de los principales problemas que enfrentan las universidades es que en lugar de convertirse en generadoras de ecosistemas de ciencia, tecnología e innovación se convierten muchas veces en incubadoras de “egosistemas”.

Asumamos aunque sea a regañadientes que el término retrata una realidad palpable y notoria en muchas universidades. Asumamos también que su efecto tóxico tiene una fuerte incidencia en patologías bastante generalizadas en la educación superior como la parálisis y el autismo institucional por mencionar dos comportamientos frecuentes que se manifiestan en la dificultad para introducir procesos agiles que permitan responder con celeridad a los problemas  y en la incapacidad para comunicar y relacionarse de una manera natural con su entorno y la sociedad.

Consecuentemente, parece evidente que las instituciones universitarias – cual actores estratégicos de primer orden para el desarrollo económico y social de sus países y regiones – tendrán sin renunciar a su esencia que aprender a reinventarse constantemente para que sus actividades sustantivas se adecuen a los tiempos modernos y conecten de una manera más eficiente y directa con las demandas y necesidades de la sociedad. En ese escenario de cambios, transformaciones e introducción de mejoras en los procesos organizacionales existen pocas áreas del trabajo universitario que ofrezcan tanto margen para la innovación y que necesiten tanto ser refundadas como las unidades responsables por la actividad internacional.


Podría enumerar un gran número de elementos que justifiquen mi afirmación pero voy a referir solamente cuatro que considero esenciales:

i) La internacionalización es tal vez el elemento que más velocidad está imprimiendo a las transformaciones que vive la educación superior. Que la internacionalización sea una oportunidad o una amenaza dependerá esencialmente de la propia institución y de su capacidad de poner en marcha una proyección estratégica que coloque verdaderamente a la internacionalización en el epicentro de la actividad institucional.

ii) Existe un enorme caudal de espacios inexplorados en la interacción entre las universidades y la sociedad, la unidad responsable por la internacionalización tiene que ser vaso comunicante con el exterior y escaparate de su institución en el mundo. La estrategia para aprovechar ese universo de oportunidades inexploradas tiene que comenzar a construirse en la propia institución y en su entorno [ver: La Internacionalización comienza en casa y Los cuatro cuadrantes de la internacionalización universitaria] y la oficina de relaciones internacionales tiene que ser inexorablemente una pieza clave en la implementación de esa estrategia.

iii) Cambiar comportamientos lleva tiempo y mucho trabajo. Es necesario que el vínculo con la sociedad y la dimensión internacional vayan de la mano de un cambio en la cultura de trabajo de la institución. La oficina de relaciones internacionales tiene que convertirse en catalizadora y promotora de procesos dinámicos y ágiles basados en una eficiente gestión por proyectos [ver: El grado de madurez en gestión de proyectos, un componente clave para la internacionalización] y eje central en la instrumentación de acciones que conlleven a que la universidad y su comunidad académica y científica abracen de forma gradual una cultura de gestión emprendedora que les prepare para escuchar a la sociedad y al mercado, identificar oportunidades y responder de forma creativa e innovadora a esas demandas, construyendo redes y asociaciones colaborativas sostenibles en que todas las partes se sientan satisfechas y obtengan beneficios tangibles de esa interacción.

iv) Sin menoscabo del papel principalísimo e insustituible que tiene el Estado en la financiación de la educación superior y la investigación científica resulta evidente su incapacidad para garantizar la financiación de estas actividades, en unos casos por ausencia de políticas públicas adecuadas y en otros por escases de recursos para responder a las necesidades del sector. Las unidades responsables por la internacionalización tienen por ende una importante tarea en la captación de fondos complementarios, explorando nuevos horizontes que diversifiquen las fuentes de financiación y garanticen la operatividad y buen funcionamiento de la institución. Esta tarea lleva aparejada un reto mayor, el acabar con el lastre que significa para las instituciones la mentalidad de que su funcionamiento operacional y capacidad para acometer nuevos proyectos es dependiente de la existencia de subsidios y fondos del Estado.

Obviamente, nada de esto podría llevarse a cabo con oficinas de relaciones internacionales que operen a la usanza de los años ochenta, plagadas de limitaciones de todo tipo, con un escaso margen de autonomía y reducidas a un quehacer que poco tributa e incide en los principales procesos de la dinámica universitaria. Los nuevos tiempos demandan equipos sólidos, debidamente jerarquizados y empoderados en la estructura para que puedan hacer eficazmente su trabajo. Equipos que exhiban un alto nivel de profesionalización en los servicios que prestan a su comunidad y que afronten su trabajo con pasión, con orgullo y sentido de pertenencia por su camiseta, equipos que puedan liderar en toda la extensión de la palabra la puesta en marcha de la estrategia de internacionalización de su universidad.

La internacionalización es una tarea de todos y para el beneficio de todos pero vertebrarla requiere de un alto nivel de especialización y de un enorme compromiso y dedicación de los recursos humanos que coordinan su implementación. Avanzar exitosamente en ese campo no ocurrirá jamás por generación espontanea y no debemos pedir a académicos y científicos que asuman un rol que no les corresponde. Después de todo, no se les puede exigir que se esfuercen por colocar a nuestras instituciones en el mapa de la excelencia por la  calidad y pertenencia de la docencia y producción científica que desarrollan y que al mismo tiempo sean buenos negociadores y gestores de procesos. Cada quien debe asumir el papel que tiene en la dinámica institucional. 

La internacionalización es una tarea estratégica que debe coordinar e impulsar la oficina de relaciones internacionales, démosle su espacio, dotémosla de los recursos necesarios y exijámosle que cumplan con su valioso encargo institucional para que la internacionalización se convierta en motor impulsor de ecosistemas de educación, ciencia, tecnología e innovación acordes con las necesidades y exigencias de los nuevos tiempos.

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