8 may. 2013

El grado de madurez en gestión de proyectos, un componente clave para la internacionalización

Si buscamos madurez en el diccionario de la RAE, este se define como buen juicio, prudencia o sensatez o como la edad de la persona que ha alcanzado su plenitud vital pero que aún no ha llegado a la vejez. Sin dudas, la primera define cualidades que no deberán faltar a los profesionales que se desempeñan en el entorno de la internacionalización y la segunda retrata a un segmento generacional que por su experiencia y vitalidad es deseable tener en nuestro equipo internacional. Sin embargo, no voy a abordar aquí este tema ni haré una defensa apologética de un grupo etario en detrimento de otros porque en primer lugar he defendido siempre que en cada puesto de trabajo debe estar la persona mejor cualificada para ejercerlo, independientemente de su edad y porque creo sinceramente en la riqueza de equipos híbridos en los que se combinen armónicamente personas de edades, culturas, tradiciones, sectores y disciplinas del conocimiento diferentes.

Quiero abordar, por tanto, la madurez desde el ámbito institucional como la capacidad de una institución de educación superior o centro de investigación  de incorporar la gestión de proyectos en la ejecución y desarrollo de su accionar internacional de una manera natural y sistemática, que evidencien que este proceso forma parte de su dinámica y cultura organizacional y por consiguiente el iniciar, planificar, ejecutar, asesorar y controlar con éxito una amplia y diversa gama de proyectos con una dimensión y alcance internacional hacen parte del día a día de la institución.

Obviamente, este es un análisis que no se puede reducir al trabajo de un equipo dentro de una organización. Hemos insistido en anteriores entradas del blog que la internacionalización es un proceso en el que tiene que participar toda la comunidad universitaria desde su equipo rectoral hasta sus estudiantes de pregrado y siendo consecuente con ese pensamiento es elemental que cuando se analice la madurez de una institución para abordar los procesos de internacionalización este análisis se aplique a toda la organización.

No obstante, resulta indudable que una primera valoración sobre el grado de madurez institucional para impulsar y gestionar proyectos con una marcada vocación internacional podemos obtenerla cuando analizamos minuciosamente las características de su unidad responsable por la internacionalización, que en un porciento significativo recae desde el punto de vista funcional en las oficinas de relaciones internacionales y considero aquí las más diversas denominaciones que estas unidades reciben en el ámbito de Iberoamérica.

Definiendo el grado de madurez para gestionar proyectos internacionales
Por tanto, desde un prisma esencialmente de gestión podríamos definir que el grado de madurez es una escala de medida que nos va a permitir evaluar el nivel de organización y calidad de la gestión institucional basado en la dirección por proyectos a través de un proceso en el que se identifican cuatro etapas clave: estandarización, medición, control y mejoría continua, siendo este un proceso progresivo en el que gradualmente la organización va identificando, validando y diseminando un conjunto de buenas prácticas que constituyen mejoras sustanciales en los procesos organizacionales que se evidencian en resultados tangibles exitosos y en los que se establece simultáneamente una relación de dependencia entre las buenas prácticas y las capacidades y competencias específicas que debe consolidar la institución para la ejecución de esos procesos.

Aunque son muchas y variadas las escalas aplicables en los modelos de madurez de gestión de proyectos, para definir los diferentes grados de madurez que podemos encontrar en una unidad de relaciones internacionales de una universidad o centro de investigación, vamos a utilizar por su adecuación y simplicidad, realizando sólo algunas pequeñas modificaciones la escala de clasificación utilizada por el Prof. Darci Prado que, desde el capítulo brasileño del Project Management Institute (PMI),  ha coordinado una investigación sobre los niveles de madurez  en gestión de proyectos del sector empresarial de ese país. En ese estudio se establecen cinco niveles de madurez que aplicados al ámbito de las instituciones de educación superior podríamos denominar de la siguiente forma:

Nivel 1: Estado inicial o embrionario
Nivel 2: Estado de planificación o conocimiento
Nivel 3: Estado de estandarización
Nivel 4: Estado de gestión avanzada
Nivel 5: Estado de madurez u optimización

Para la determinación del grado de madurez en gestión de proyectos de las instituciones de educación superior y en específico de sus oficinas responsables por la internacionalización propongo que la clasificación se realice a partir de un conjunto de indicadores que resultan estratégicos para el cumplimiento de las funciones de una unidad de relaciones internacionales que tiene como misión promover e impulsar de manera efectiva la internacionalización de las actividades sustantivas (pregrado, postgrado, investigación, extensión, emprendimiento, transferencia de tecnología, vinculación con el tejido empresarial, etc.) en estrecha coordinación con los demás actores de su comunidad universitaria. Estos indicadores que tendremos que evaluar siempre de forma concatenada porque están estrechamente relacionados, a nuestro entender, son los siguientes:

1. Definición y alineación estratégica: analiza el grado de incorporación de la dimensión internacional en la estrategia de desarrollo institucional, midiendo su correspondencia con los objetivos y funcionalidades de la unidad internacional responsable por impulsar y coordinar el proceso de internacionalización. Evalúa de la misma forma el nivel de conocimiento de la unidad internacional con respecto a las fortalezas y debilidades de la institución en cada una de las actividades sustantivas, así como con relación a las diferentes áreas del conocimiento y líneas de investigación. Valora también el nivel de colaboración institucional existente entre la unidad internacional y el resto de las áreas estratégicas de la organización.
2. Conocimiento en dirección y gestión de proyectos: analiza el nivel de conocimiento y profesionalización de los miembros del equipo internacional en materia de dirección y gestión de proyectos para poder coordinar, promover, impulsar, asesorar y controlar de manera eficiente los diferentes proyectos emprendidos por la organización durante todas las fases del ciclo de un proyecto.
3. Utilización de metodología: analiza el uso de una metodología coherente que se aplique de forma generalizada a todos los procesos internacionales de la institución, estableciendo un modelo de gestión que defina patrones, estándares e indicadores claros y precisos que permitan de forma sistemática realizar evaluaciones del comportamiento de la organización e identificar buenas prácticas y capacidades institucionales que puedan sedimentarse como parte del proceso de mejora continua y optimización del rendimiento institucional que constituyen un requisito sine qua non para el mejoramiento del grado de madurez institucional en gestión de proyectos. Es un indicador que guarda estrecha relación con el anterior y que permite estructurar y organizar el trabajo en los tres dominios de gestión: proyectos, programas y portafolio. En nuestro criterio uno de los modelos más completos es el OPM3 del PMI cuyo ciclo se aprecia en la siguiente gráfica.
4. Capacitación y superación profesional: analiza el establecimiento de programas bien estructurados y planificados de formación, capacitación y superación profesional en gestión de proyectos de los recursos humanos de la unidad internacional y del resto de las áreas de la organización para garantizar un mejor desempeño de las actividades internacionales en función de las necesidades específicas y estrategias de la institución.
5. Conocimiento del sistema internacional de educación superior, ciencia y tecnología: analiza el nivel de conocimiento sobre los diferentes sistemas de educación superior, ciencia y tecnología, así como el dominio por el equipo de la unidad internacional de las reglas de participación y funcionamiento de aquellos programas de cooperación internacional que sean de interés para la ejecución de proyectos por las diferentes áreas de la institución. Este indicador mide también con precisión el trabajo que realiza la unidad internacional en el área de prospección y análisis de información, en especial en lo concerniente al conocimiento de fuentes de financiación y la identificación e interlocución con instituciones que constituyan contrapartes adecuadas con el objetivo de aprovechar de forma planificada las diferentes oportunidades existentes en el escenario internacional.
6. Comunicación: analiza la estructuración de una política coherente e integrada de comunicación en la que estén definidos de manera precisa los canales más eficaces, así como los públicos internos y externos. Evalúa las formas y mecanismos de comunicación establecidos para promover internacionalmente la institución, así como para la diseminación selectiva y en tiempo de oportunidades de cooperación internacional entre su público interno. Este indicador tiene en consideración el uso de las TIC y en especial de las redes sociales en función de las estrategias de internacionalización.
7. Utilización de software: analiza la incorporación de programas y herramientas informáticas en los procesos relacionados con la gestión de proyectos, prestando especial atención al desarrollo de bases de datos y aplicaciones informáticas que viabilicen, dinamicen y simplifiquen la gestión de los proyectos de la organización.
8. Dimensión y estructura organizacional: analiza la adecuación de la composición, estructura y modelo organizacional de la oficina internacional tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo para cumplir con su misión y funciones institucionales. Evalúa el grado en que la estructura organizacional favorece la gestión por proyectos por lo que la unidad debe, al menos, haber transitado del modelo funcional clásico predominante en las universidades a un modelo matricial, aunque el objetivo será evolucionar a una estructura totalmente orientada al trabajo por proyectos en la que el equipo gana en autonomía, creatividad, motivación y capacidad para interactuar en entornos variados y dinámicos.

Por considerar que la madurez en la gestión de proyectos constituye un componente esencial en el desempeño de las unidades responsables por los procesos de internacionalización hemos comenzado a trabajar en la creación de una aplicación que permita a cada institución autoevaluarse para definir su grado de madurez en la gestión de proyectos en el ámbito internacional. Mientras tanto, nos gustaría que usted reflexionase sobre esta temática y compartiese con nosotros su visión sobre esta problemática ya que es un tema poco abordado en el contexto de la educación superior en torno al que nos gustaría promover un profundo debate que nos permita conocer la diversidad de experiencias, enfoques y puntos de vista que con toda seguridad existen en el heterogéneo universo de la educación superior, la ciencia y la tecnología de Iberoamérica.

Nos movemos en un contexto global que cambia a un ritmo vertiginoso y es cada día más competitivo, pero que al mismo tiempo demanda un mayor esfuerzo en acciones de colaboración y asociación institucional. Un contexto en el que la capacidad de las instituciones para adaptarse a los nuevos escenarios y responder dinámicamente a sus desafíos puede marcar la diferencia. En ese sentido, disponer de equipos con un grado elevado de dirección y gestión de proyectos en las oficinas responsables por la internacionalización puede ser vital para el cumplimiento de la misión institucional y el encargo social de las universidades. ¿Usted qué piensa? Nosotros creemos que invertir en la consolidación de unidades de internacionalización con un alto grado de madurez en dirección de proyectos bien vale la pena.

2 comentarios:

  1. Interesante punto el de visualizar la cultura de proyectos en el entorno Universitario, aunque quizás para una mejor inserción de la metodología deberíamos culterizarnos en proyectos y dejar atras esa cultura funcional. No basta con decir usemos una metodologia de proyectos debemos conocer la nomenclatura y el vocabulario. Seria interesante plantearse un modelo de micro ciclos de uso de proyectos por unidaded para que poco a poco,podamos integrarlas mediante portafolios y la gente no se resista tanto al cambio de paradigma.

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  2. Gracias, Rogelio, por el comentario. En esencia, en este artículo, analizo la gestión desde el área de internacionalización porque es a la que estoy ligado profesionalmente, pero es lógico que esta filosofía pudiera y debería aplicarse a otras actividades de la gestión universitaria. Coincido contigo en que es necesario un cambio en la estructura organizacional en que las unidades universitarias gradualmente pasen a trabajar con un enfoque orientado a proyectos, por eso incluyo en mi análisis ese como uno de los indicadores porque de cierta forma la estructura funcional clásica es un freno al cambio de paradigmas que mencionas en tu comentario.

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