8 mar. 2018

8 razones que conspiran contra el éxito de muchos proyectos


Presentar un proyecto y que este sea financiado no es tarea simple. Es más bien una empresa bastante compleja que conlleva una buena dosis de empeño y arduo trabajo, pero también una pizca de buena fortuna. Y es que una propuesta sólida, integral, equilibrada, técnicamente bien presentada no es garantía de nada. Un proyecto bien concebido y formulado con calidad hace lógicamente a la propuesta más competitiva pero luego otros astros deberán alinearse para que se incline la balanza a nuestro favor. En un mundo cincelado por restricciones de todo tipo, ganar un proyecto es prácticamente una dádiva para muchas organizaciones. Tal vez, por eso me resulta difícil aceptar que muchos de esos proyectos luego terminen por ser implementados de manera ineficiente sin que eso parezca importar mucho a las organizaciones responsables, que por lo general se regalan frente al espejo una mirada autocomplaciente.

El documento de proyecto es una guía para la acción. No tiene ningún valor en sí mismo si las ideas que recoge se quedan en el papel, si no son ejecutadas coherentemente, de forma eficaz y eficiente en los plazos previstos y dentro del presupuesto definido. Es por consiguiente durante la implementación, que se obra el verdadero milagro transformador de un proyecto, pero esto no acontece por arte de magia. Es el resultado de la conjunción de muchos pequeños detalles que hay que cuidar para llegar al resultado deseado.

Comparto aquí entonces algunas de las más notorias deficiencias que he identificado durante años de trabajo con universidades y centros de investigación y que en mi opinión se encuentran en la base del alto índice de fracaso en la implementación de sus proyectos.

1.       Pobre cultura de gestión de proyectos en las instituciones

Esta es sin dudas la base de la pirámide, es una situación deficitaria troncal que afecta e incide negativamente en el resto de las razones. Muchas instituciones no cuentan con PMO (Project Management Office) y en muchas otras en las que existe una estructura que asemeja al menos funcionalmente una PMO los niveles de profesionalización son incipientes.

Instituciones con un bajo nivel de madurez en gestión de proyectos tendrán siempre que enfrentar un verdadero calvario para que sus proyectos sean exitosos. Es normal que todo sea más difícil cuando se carece de estructuras, procesos, de personal cualificado que coordine y apoye la gestión, cuando no existen mecanismos para sistematizar buenas prácticas, lecciones aprendidas, así como optimizar la asignación y uso de los recursos disponibles.

Para profundizar sobre la importancia del nivel de madurez en la gestión de proyectos puedes leer los artículos: El grado de madurez en gestión de proyectos, un componente clave para la internacionalización y Las antípodas de la gestión de proyectos internacionales

2.       Muchos proyectos no tributan a estrategias

Muchas instituciones aún no disponen de estrategias y otras tienen estrategias que son declaraciones de intención que no cuentan con estructuras y recursos para su implementación. En esos casos, emprender un proyecto es frecuentemente un ejercicio reactivo de iniciativa individual en que nos movemos en la incertidumbre, dando tumbos y encontrando constantemente obstáculos en el seno de la misma institución.

Que exista una estrategia institucional bien definida y que los proyectos que se emprendan estén alineados con esa estrategia es un requisito indispensable para el éxito de los proyectos. El encuadramiento estratégico es la garantía de que los proyectos que se ejecuten contarán con el respaldo y debida prioridad por parte de la alta dirección y dispondrán consecuentemente de los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para acometer el proyecto con rigor y calidad. Este encuadramiento es también esencial para que de forma proactiva los proyectos que se decidan emprender puedan agruparse en un portafolio que facilite la gestión integral y eficaz de los mismos como vehículo para la materialización de los objetivos estratégicos de la organización.

3.       Estructuras organizacionales poco agiles y colaborativas

La gran mayoría de las instituciones universitarias conservan estructuras organizacionales de tipo funcional, con un peso significativo de las jerarquías y los personalismos. Esta organización funcional del trabajo crea barreras a la comunicación y colaboración entre las diferentes áreas, unidades y departamentos que resultan extremamente perjudiciales para el fomento de una cultura integral e institucional de la gestión de proyecto en las universidades.

Por lo general, cuando se emprende un proyecto, sus promotores tienen que hacer frente a los inconvenientes de gestión que se derivan de la existencia de silos departamentales de micro poder, compartimentos estancos con ámbitos de autoridad y decisión muchas veces enfrentados. Esto se traduce en burocracia, consultas y aprobaciones demoradas, falta de respaldo y bloqueo de iniciativas que ralentizan los procesos de participación en proyectos y generan frustración y desmotivación en los equipos y personas impulsores de las iniciativas. Una organización que, en lugar de facilitar y promover, genera barreras a la iniciativa de sus miembros, encontrará siempre grandes dificultades para que sus proyectos se ejecuten exitosamente.

4.       Inexperiencia de los equipos de coordinación

El equipo de coordinación juega un papel preponderante en el ciclo de vida del proyecto porque es generalmente el responsable por marcar las pautas y definir el ritmo y dirección del proyecto. Muchos proyectos son liderados por académicos o investigadores de reconocido prestigio, pero eso no los hace necesariamente buenos gestores de proyecto. Incluso en los casos en que lo son, sus agendas académicas y científicas les impeden prestar la debida y cuidada atención que el día a día de un proyecto demanda en acciones de coordinación técnica y de carácter más administrativa.

Muchos proyectos no cuentan en sus equipos de trabajo con gestores de experiencia, lo que denota subestimación por la importancia que la figura de un Project Manager tiene para el éxito de los proyectos. Por lo general, esta falencia es paliada con personal administrativo subordinado al coordinador científico responsable por el proyecto. Como estas personas tampoco disponen de suficiente capacidad de decisión e interlocución en la organización coordinadora y en el consorcio conformado para ejecutar el proyecto, la mayor parte de la esencia de gestión del Project Manager vinculada al liderazgo se reciente sensiblemente teniendo un impacto perjudicial en toda la dinámica del proyecto.

5.       Deficiente gestión de los equipos de proyecto

La gestión de proyectos es primordialmente gestión efectiva de personas y los proyectos son inexorablemente una actividad de equipo. Es el talento humano un componente diferenciador para el éxito de cualquier proyecto, por eso resulta vital que se pueda construir el mejor equipo posible y esto concierne tanto a personas como a instituciones. El criterio principal para armar un equipo tiene que ser siempre la idoneidad y competencias de sus miembros para acometer las diferentes actividades y aquí hay que prestar atención a la armonía y complementariedad de sus integrantes.

Un equipo efectivo no es necesariamente un “dream team”. Muchos proyectos fracasan porque sus equipos están integrados por especialistas de renombre que entre tantas ocupaciones no pueden dedicarle el tiempo requerido al proyecto. Con frecuencia esto también es detonante de conflictos porque los egos afloran y entorpecen el curso del proyecto.  La humildad intelectual será también un elemento indispensable para la consistencia del equipo.

Un gestor de proyecto eficaz sobresale por sus dotes de liderazgo y de interacción con las personas promoviendo el trabajo en equipo, motivando, delegando tareas, resolviendo conflictos, desbrozando obstáculos, estableciendo metas y evaluando el desempeño de cada uno de sus miembros. Cuando la gestión del equipo y las personas no es efectiva resultará prácticamente imposible que un proyecto sea exitoso.

6.       Monitoreo interno poco eficaz

Los proyectos tienen una naturaleza dinámica. Una efectiva ejecución depende de que se pueda implementar adecuadamente un sistema permanente de monitoreo interno que garantice que se va cumpliendo la hoja de ruta y que de forma proactiva se van tomando las medidas correctivas necesarias que garantizan que nos movemos al ritmo y en la dirección prevista para alcanzar los objetivos. Durante la ejecución el equipo se encontrará reiteradamente con situaciones que podrían poner en causa la buena marcha del proyecto y es importante identificarlas a tiempo para que su impacto sea el mínimo posible. De igual forma, es importante que se cuente con un plan de contingencia que permita al proyecto responder de forma efectiva y dinámica a estas situaciones.

Muchos proyectos adolecen de acciones de seguimiento, monitoreo y control interno eficaces. Reiteradamente, el monitoreo se limita a preparar los informes periódicos que hay que remitir a las agencias financiadoras, desaprovechando estos momentos para cohesionar el equipo y propiciar que todos sus miembros sean informados transparentemente sobre el estado de ejecución. La preparación de informes a las agencias no puede ser vista como una mera formalidad, es una oportunidad de intercambio, de análisis, es un momento idóneo para recalibrar el proyecto y acordar de conjunto las acciones principales que el proyecto debe acometer en el próximo período.

7.       Disparidad en las expectativas en relación al proyecto

Este es un problema congénito de muchos proyectos. Es más bien raro que el documento de proyecto presentado sea el resultado de un trabajo verdaderamente colectivo en el que participan todas las instituciones representadas en el consorcio. Siendo práctica generalizada que sea iniciativa de una persona o institución, un proyecto incluso cuando es bien formulado, es susceptible de ser concebido con grandes disparidades en los niveles de participación, protagonismo en los diferentes paquetes de trabajo, beneficio financiero y capitalización de resultados entre sus miembros.

En no pocas ocasiones, muchos de los socios sólo conocen el contenido de la propuesta en la fase final de presentación y se limitan a refrendar su participación sin haber incidido en ningún elemento del proyecto presentado. Consecuentemente, las instituciones socias no compartirán la misma visión sobre la importancia y alcance del proyecto y no mostrarán el mismo interés y compromiso por su ejecución.

Cuando se acomete un proyecto, es esencial que todos los socios abracen un objetivo común y que al margen de las lógicas diferencias en sus motivaciones de participación todos concuerden en la importancia estratégica y valor añadido del proyecto para su institución. Un proyecto exitoso sólo es viable y sostenible cuando todas las partes ganan, cuando todos ven sus expectativas satisfechas, cuando todos están comprometidos y abocados a entregar resultados con un alto nivel de rigor y calidad.

8.       Grandes deficiencias en la gestión de las comunicaciones

Según estudios del Project Management Institute (PMI), la mayor referencia a nivel mundial en gestión de proyectos, el 90% del tiempo de trabajo de un Project Manager es dedicado a la comunicación, haciendo la salvedad que esto conlleva comunicar efectivamente tanto dentro como fuera del proyecto. Disponer de un plan efectivo de comunicaciones es clave para el éxito de cualquier proyecto.

Lamentablemente, la comunicación es tal vez el mayor talón de Aquiles de muchos proyectos. Son pocos los que destacan por la excelencia en sus comunicaciones. Cuando la comunicación es ineficaz, ineficiente, incompleta o no es sistemática, dinámica y en tiempo útil, tiene por lo general un impacto nefasto en la ejecución del proyecto y en la percepción que de este se tiene. En el plano interno, los problemas de comunicación entre los socios pueden conllevar a situaciones de incertidumbre, problemas en la toma de decisiones, superposición o duplicación de actividades o incomprensión de las tareas asignadas. En lo concerniente a la comunicación con el público externo, es vital conectar con los beneficiarios, hacerlos partícipe de los progresos del proyecto, garantizar vías de retroalimentación que ayuden a empoderar y hacer efectivo el proyecto entre su público objetivo. De nada sirve todo el trabajo del proyecto si aquellos a los que se dirige no tienen formas de apropiarse de sus resultados.

Los equipos de proyecto disponen hoy más que nunca de diversas plataformas para trabajar en línea, para compartir bases de datos, para desarrollar trabajos colaborativos en entornos virtuales. Esos medios tienen que explotarse al máximo, pero también es importante que cada oportunidad de contacto físico, directo, personalizado sea optimizada. Las reuniones de coordinación, las misiones de trabajo, las acciones de intercambio tienen que ser productivas y mejor planificadas.

En la era de las tecnologías de la información y las comunicaciones la ecuación es simple, lo que no está publicado en Internet prácticamente no existe. Es simplemente inadmisible que los proyectos no dispongan de sitios web dinámicos y no tengan una sólida presencia y visibilidad en las redes sociales que les permitan diseminar ampliamente su trabajo y llegar fácilmente a un número mucho más amplio de potenciales beneficiarios.

¿Una lección aprendida? Entonces ...

He listado aquí aquellas que en mi experiencia resultan más significativas. Obviamente, muchas otras podrían ser esbozadas y cada uno tendrá su lista de insatisfacciones en función de sus propias experiencias. Seguramente muchos de ustedes opinarán que merecen ser incluidas otras situaciones como restricciones presupuestarias para cofinanciar proyectos, insuficiente logística de soporte técnico-material, deficiente gestión de riesgos, problemas de capacitación profesional, inestabilidad de los equipos de trabajo en las universidades, limitaciones en muchas instituciones para que sus funcionarios puedan beneficiarse de las partidas presupuestarias de salario en los proyectos y mejorar así las condiciones de empleabilidad, problemas de temporalidad y precariedad de los contratos de trabajo, pobre reconocimiento de la actividad de proyecto en los sistemas de evaluación profesional para la progresión de carrera y muchas más que te animo a compartir en la sección de comentarios de este post.

En cualquier caso, de los fracasos y los errores también podemos aprender. Si conseguimos hacer una lectura positiva de lo que no estamos haciendo bien e incorporamos ese aprendizaje al desarrollo de los nuevos proyectos estaremos dando los primeros pasos para revertir la situación. Después de todo, si aprendemos y mejoramos se podría decir que no hemos fracasado.

6 comentarios:

  1. Buenísimo artículo, que es una sistematización de las magnífica experiencia del autor en este sector. Divulgo en la página de GESTCON, en la página de Amigos de Gestcon.
    Gracias por tan importante artículo

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    1. Gracias Lety, como amiga y colega de muchos años podrías estar un poco parcializada, pero sé que tenemos visiones muy parecidas en estas temáticas y que tu valoración es objetiva y profesional. Abrazos,

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  2. Carlos, que nos recomiendas para evitarlas. Ahora estoy gestionando y las 8 cosas que mencionan saltan a cada momento...que hacer?

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    1. Hola Arnoldo, es un trabajo paciente, no se mudan todas estas situaciones deficitarias de un día para otro. Lo primero es identificar cuáles son las principales insuficiencias de cada universidad, porque cada institución tiene situaciones y condiciones muy específicas. No se puede aplicar una receta para todos. Lo otro importante es saber qué se pretende como institución, definir una estrategia, saber cuáles son las fortalezas institucionales para poderlas maximizar y conocer el entorno para poder construir a partir del mismo una sólida proyección nacional e internacional. Hay que escoger bien los aliados institucionales, pero sobre todo hay que generar un movimiento trasformador en la universidad. Esto no es misión de directivos y responsables de áreas, hay que involucrar a toda la comunidad y trazar una hoja de ruta. Hay que intentar crear un núcleo de profesionales que sirvan de catalizador del cambio, formarlos, invertir en ellos, crearles oportunidades, empoderarlos. Y desde la dirección ir desmontando barreras, venciendo resistencias (que las habrá y muchas) y poquito a poquito irá cambiando el panorama. Abrazos,

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  3. Por eso existen metodologías, ligadas formatos de cascada, como los clásicos del PMBOK y ahora las de filosofía ágil, como Scrum o Kambam. También el manejo de competencias, como las que propone IPM en el PBC 3, pero, en el fondo, no hay un solo factor. Deben coordinarse las competencias personales con las organizacionales, la madurez del proyecto está en función de la madurez de la organización.

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  4. Sonia Pereira Laus3 de mayo de 2018, 21:41

    Excelentes tus comentarios, Carlos. Se trata de un proceso de desmonte de barreras individuales e institucionales y de quebra de resistencias de todos los tipos que se interponen al exito del proyecto. El esperado exito depende del comprometimiento de todos los que estén involucrados.

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