La brecha enorme de la que poco hablamos

En los últimos tiempos convivimos con una avalancha de reivindicaciones. Todas justas, todas necesarias, todas importantes. De cierta forma, todas encaminadas a reducir y abolir grandes brechas que en pleno siglo XXI se antojan inexplicables. Entre las más respaldadas, la salarial, la de género, la generacional, la tecnológica digital y las de carácter socio-económico vinculadas al derecho de igualdad de oportunidades. No obstante, poco o nada se habla de otra brecha que, si disminuyese, bien ayudaría a reducir las antes mencionadas. Y es que la brecha entre el discurso y la práctica, entre lo que se planifica y lo que se ejecuta es enorme en un universo significativo y variopinto de organizaciones.

Esta es una brecha que afecta a casi todos los ámbitos de la sociedad. Aquí podría mencionar la brecha superlativa en la relación promesa-cumplimiento de los partidos políticos y los gobiernos. El sector empresarial tampoco escapa a una situación deficitaria planificación-ejecución. Un estudio reciente publicado por la consultora Brightline Iniciative, basado en una encuesta a altos ejecutivos de 500 empresas con ingresos anuales superiores a mil millones de dólares, arrojó que al menos el 90% de los mismos reconocía que tenían grandes dificultades para cumplir sus objetivos estratégicos por deficiencias en la implementación de sus estrategias. Si este es el escenario entre las más exitosas y rentables, no es difícil intuir cuán desolador es el panorama.  No obstante, prefiero ceñirme a evidencias del sector que mejor conozco, el de la academia y la ciencia.

Sin distinción entre públicas y privadas o por su dimensión o localización, son muchas las instituciones que dedican importantes recursos y tiempo al diseño de estrategias adecuadas y pertinentes que luego terminan convirtiéndose en letra muerta en papel mojado. Sin dudas, la planificación estratégica constituye una herramienta esencialísima de organización de los procesos, pero se debe tener conciencia que de poco o nada sirven estrategias, políticas, directrices, programas, proyectos y planes de trabajo si estos no se materializan, si estos no se traducen en acciones dinamizadoras y transformadoras de las realidades que sus enunciados enarbolan. El diseño de estrategias no es un ejercicio de expresión de voluntades, ni las estrategias son un mero manifiesto. Las organizaciones desde el momento mismo de su concepción deben asegurarse que estas nazcan con la capacidad real para que se alcancen sus objetivos, dotándolas de los recursos necesarios para una efectiva ejecución.

En el plano institucional, pululan los ejemplos de entidades que definen en sus estrategias la intención de erigirse en referencias de internacionalización, investigación de vanguardia, innovación o emprendimiento tecnológico, pero que continúan cautivas de estructuras organizacionales obsoletas que les impiden responder de forma ágil y proactiva a los desafíos de los tiempos modernos. Instituciones enquistadas como consecuencia de carencias notorias de recursos que dificultan su operatividad. Instituciones ahogadas por los altos niveles de endogamia porque limitaciones jurídicas y financieras le dificultan o impiden la contratación de profesores e investigadores extranjeros. Instituciones en las que no fructifica una cultura innovadora y emprendedora porque las reglas del juego existentes entorpecen el clima de colaboración natural que debería existir entre las universidades y los sectores productivos, industriales y comerciales de sus entornos, haciendo oídos sordos de la tan cacareada importancia de fomentar alianzas estratégicas entre universidades y empresas.

Estas mismas realidades se replican lastimosamente a otros niveles fuera de los marcos institucionales. A nivel nacional, aunque son pocos los países iberoamericanos que cuentan con estrategias para la educación superior, la ciencia, la tecnología y la innovación, casi todos disponen en menor o mayor grado de directrices para impulsar los sectores educativo y científico-tecnológico como banderas del desarrollo económico y social. Sin embargo, los resultados son discretos y distan mucho de las necesidades de una sociedad que les demanda que se conviertan en las bujías de sus economías. De forma generalizada, los recursos destinados a la educación superior son escasos, la inversión en I+D en la mayoría de los países de la región es extremamente baja y una buena parte de los profesores e investigadores vinculados a las universidades y centros de investigación lo siguen haciendo en condiciones de contratación de una considerable precariedad.

La integración regional en el ámbito de la educación superior sigue siendo un anhelo. Este año se realizará la III Conferencia Regional de Educación Superior (CRES-2018) que reunirá en Córdoba, Argentina, a la flor y nata de la comunidad universitaria latinoamericana con el objetivo de formular propuestas y definir líneas de acción para los próximos años de la educación superior continental. Sin embargo, una buena parte de las propuestas que de este foro emanen tendrán inexorablemente que remitirse al repositorio de documentos estratégicos precedentes porque muchas de las propuestas, líneas de desarrollo estratégico y planes de acción que han sido presentados desde la primera CRES celebrada en La Habana en 1996 siguen siendo asignaturas pendientes para los sistemas e instituciones de educación superior de la región. Los innumerables foros, eventos, redes e iniciativas creados y desarrollados desde entonces con el afán de vertebrar la unidad regional en el sector de la educación superior han producido indiscutibles avances, pero en su esencia han fracasado porque no han sido capaces de materializar las ideas y el espíritu que constituyen la base del proyecto integracionista regional.  

En los últimos años, los progresos para la construcción de un espacio común de educación superior, ciencia, tecnología e innovación de alcance birregional entre Europa y América Latina han sido tímidos, pese a que las líneas generales para su arquitectura están diseñadas desde hace bastante tiempo. A las dificultades normales para armonizar realidades y niveles de desarrollo dispares que ya de por sí hacen complejo el proceso de asociación, habría que añadir signos palpables de una frágil voluntad por fraguar una plataforma de diálogo y negociación común. Esto ha terminado por manifestarse en la existencia de diferentes foros alternativos que atomizan y dispersan las fuerzas. Metafóricamente, es como si algunos prefiriesen continuar siendo locomotoras de pequeños trenes que circulan por viejos, estrechos y transitados caminos a convertirse en vagones de una gigante y moderna máquina que pretende desplazarse a altas velocidades por inexploradas autopistas trasatlánticas del conocimiento para conectar y acercar a lo mejor del caudal académico, científico y tecnológico de las dos regiones.

Lamentablemente, cuando todos estos esfuerzos terminan siendo estériles porque se constata una enorme brecha entre lo que se proyecta en la planificación estratégica y lo que luego se traduce en resultados tangibles, de provecho para las amplias comunidades de beneficiarios, no sólo se derrochan ingentes recursos. Estas situaciones también conllevan a la apatía, la desmotivación, la pérdida de credibilidad, fenómenos que tienen un efecto letal y corrosivo en las organizaciones. Por eso, bien valdría la pena que se alzasen algunas voces para clamar y demandar que se comience a poner plazos de caducidad a las estrategias y que aquello que se planifique pueda ser cumplido con los mayores niveles de rigor y calidad posibles. Esto ya sería un paso importante para atenuar la injusticia, inequidad e insostenibilidad en la que vivimos. ¿No crees?