El dilema de los objetivos

Cada vez más la actividad de las universidades está ligada al mundo del Project Management y me cuesta entender las razones por las cuales la figura del gestor de proyectos o las PMO (Project Management Office) no florecen y se consolidan dentro de las estructuras de las instituciones de educación superior. Quiero compartir por eso en esta entrada y a modo meramente ilustrativo el tema de la formulación de objetivos, al que está asociado uno de los errores más frecuentes que se encuentran los equipos de expertos cuando evalúan propuestas de proyectos para convocatorias de financiación. Un error que podría subsanarse fácilmente si las universidades dispusiesen de personal especializado en dirección y gestión de proyectos. 

La definición y formulación de objetivos constituye una de las dificultades más significativas a la hora de presentar una propuesta concreta de proyecto a una organización para su posible financiación. Por lo general, estas deficiencias saltan a la vista desde una primera lectura rápida del proyecto y alertan al evaluador sobre la fragilidad de la propuesta porque los errores más frecuentes que se constatan ponen muchas veces en evidencia la falta de cultura en gestión de proyectos del equipo o consorcio que presenta la propuesta y manifiestan su incapacidad para llevar al proyecto a buen puerto durante la fase de ejecución.

Una deficiencia bastante común es que no se consiga una definición de objetivos equilibrada en la que se refleje ponderadamente la estrategia y la operatividad del proyecto. En muchos casos se constata un ejercicio desmedido por hacer que los objetivos definidos parezcan importantes, suenen rimbombantes y sean como música para los oídos de las agencias de financiación, lo que conduce a definiciones superlativas, ambiciosas y por ende poco realistas de los objetivos. En otros, en contraposición, el equipo del proyecto parece conducir con luz corta y con la cabeza puesta solamente en cómo poner las cosas en blanco y negro para que le financien un proyecto que les permita disponer de algunos recursos y medios a los que no tienen acceso. En estos casos, la incapacidad de ubicar el proyecto en un contexto estratégico conlleva a definiciones vagas, imprecisas o en extremo operativas de los objetivos.

Sin embargo, el error que parece repetirse con más frecuencia es el de la multiplicidad de objetivos. Es raro ver un proyecto que no cuente en su definición de objetivos con cuatro o cinco objetivos generales y otra cantidad similar de objetivos específicos y lo que es más grave aún, resulta común que no exista interrelación entre estos componentes de la estrategia de intervención del proyecto. Muchas veces, esta multiplicidad es consecuencia del empeño del equipo por justificar de forma irreflexiva la pertinencia del proyecto y para ello terminan recurriendo a adornos superfluos que nada aportan a la consistencia de la propuesta. En otras ocasiones, las carencias del equipo en gestión de proyectos y una deficiente construcción de la propuesta desde la fase básica de identificación hacen que resulte fácil que se confunda medios y fines y que el equipo termine formulando indistintamente y al mismo nivel jerárquico en la dinámica del proyecto a objetivos, resultados y muchas veces incluso hasta actividades.

Sin querer ser más papistas que el papa, en la medida de las posibilidades, un proyecto debe formularse con un solo objetivo específico que defina el ámbito de intervención concreto del proyecto, en el que este incidirá de forma directa para transformar la situación problemática o deficitaria que se ha identificado como su génesis. El mismo deberá estar debidamente alineado (en un nivel superior) con el objetivo general que expresa el contexto estratégico al que tributa el proyecto a mediano o largo plazo y el que requerirá de la implementación de otras acciones para su total satisfacción y cumplimiento. De igual forma, el objetivo específico debe conectar coherentemente con los componentes de la lógica de intervención que están en los niveles inferiores (resultados y actividades) y que serán los medios a través de los cuales se podrá dar cumplimiento al objetivo específico trazado.

Se podría decir que la relación lógica de estos cuatro elementos de la intervención constituye la columna vertebral de un proyecto y por ende si no se aborda esta relación de forma adecuada, difícilmente la formulación de la propuesta podrá ser efectiva ya que estos componentes son la piedra angular para otros elementos clave del proyecto como los indicadores y medios de verificación, la definición de los recursos y medios que se deben canalizar o la preparación del presupuesto, el cronograma de actividades y los paquetes de trabajo.

Otra laguna importante que se observa es que no se definen objetivos SMART [Specific (ESPECÍFICOS), Measurable (MEDIBLES), Achievable (ALCANZABLES), Realistic (REALISTAS) y Time bound (ACOTADOS EN TIEMPO)]. Comparemos la formulación de un objetivo de manera ordinaria y un objetivo SMART para ver sus claras diferencias:

Objetivo definido de manera ordinaria

Se aumentará significativamente  el número y calidad de proyectos de la universidad.

Objetivo definido con indicadores SMART

Aumentado en al menos el 15% el número de proyectos internacionales ejecutados por las cuatro facultades participantes al cierre del año fiscal 2017 (mes 30 de ejecución del proyecto), garantizando que al menos el 70% de los nuevos proyectos se desarrollen con instituciones de países de economías desarrolladas y emergentes y que la  captación de fondos por  concepto de proyectos internacionales ascienda como mínimo a 2,5 millones de dólares.

Como se aprecia, la formulación de objetivos usando indicadores SMART hace que la formulación sea específica en relación con los resultados esperados y la responsabilidad institucional de los actores involucrados en el proyecto. Permite al mismo tiempo que se pueda monitorear y dar seguimiento efectivo al proyecto durante todo su ciclo de vida a través de indicadores de medición precisos cualitativa y cuantitativamente, observando que el objetivo se ciña a criterios que demuestren su viabilidad de acuerdo a los intereses y necesidades de los socios/beneficiarios, que sea realista en relación con los recursos y medios disponibles y que esté debidamente acotado en el tiempo.

La definición y formulación de objetivos múltiples que atomizan y dispersan el foco central de la propuesta de proyecto o la formulación de forma vaga, imprecisa o inconsistente como cuando carecen de una formulación SMART son dos errores frecuentes al que las universidades deberían prestar mayor atención. En un contexto en el que la mayoría de las universidades trabajan en condiciones de asfixia financiera y se ven abocadas a concurrir a una competencia cada vez más feroz por fondos de agencias y organizaciones de financiación, el presentar una propuesta sólida, pertinente, precisa y bien estructurada se convierte en un requisito sine qua non para poder tener algunas opciones de éxito. Por lo menos, mientras no se disponga en las universidades de equipos profesionalizados que aseguren altos estándares de administración, dirección y gestión de proyectos a nivel institucional, será menester que se le preste un poco más de atención a los vilipendiados objetivos.