La internacionalización comienza en casa

Basta pensar en globalización, en economía del conocimiento, internet o MOOC´s para entender por qué la internacionalización se ha convertido en los últimos años en un concepto cotidiano para la mayoría de los directivos universitarios. La internacionalización ha devenido en una especie de mantra de la educación superior y es normal que así sea. No obstante, cuando se aborda la internacionalización en el ámbito universitario observamos con frecuencia algunos estereotipos que tergiversan el verdadero sentido y alcance de este proceso que se revela cada vez más importante y esencial para el desempeño de la función estratégica reservada a las universidades en el contexto actual.

Considerando que la visión de la internacionalización resulta en extremo diversa y heterogénea y que sería imposible en una sola entrada profundizar en un número considerable de estos estereotipos, voy a ceñirme a uno que considero bastante generalizado y que me servirá de preámbulo para introducir el tema que quiero abordar.

He seleccionado este porque tal vez sea el principal obstáculo de la internacionalización como proceso y el mismo estriba en la creencia de que la internacionalización es un proceso externo, muchas veces ajeno a la mayoría de la comunidad universitaria, un proceso que es responsabilidad de unos pocos funcionarios de la institución y en el que no debemos intervenir si no somos convocados porque no forma parte de nuestra actividad cotidiana. Algo así como yo a lo mío, a mi docencia, mi investigación, mi laboratorio que del tema de la internacionalización se ocupa el rector y su gente de relaciones internacionales.

Esta imagen distorsionada de la internacionalización pone en evidencia que muchas instituciones de educación superior se encuentran en un estadio inicial del proceso y que por tanto se requiere un cambio de mentalidad que permita impulsar y consolidar la proyección internacional de las instituciones universitarias, un cambio que debe ser promovido por sus directivos pero que demanda el compromiso y participación activa de toda su comunidad porque la internacionalización es por encima de todo un proceso institucional.

La institución como núcleo primario de la internacionalización

¿Cómo se pretende desarrollar vínculos de colaboración sostenibles con terceros si no se ha sido capaz de trabajar armónicamente con los colegas de la propia institución? Esta es una pregunta que muchos debieran formularse porque confieso que en mi vida profesional he asistido en reiteradas ocasiones a proyectos que se han visto malogrados esencialmente porque no fueron capaces de unificar el potencial existente en las diferentes áreas para ser canalizados como iniciativas de la institución. Esto sucede porque persiste la mentalidad de este es mi proyecto, mi idea, mi iniciativa y va a beneficiar a mi laboratorio, a mi equipo y los del departamento de al lado si quieren disponer de ese equipamiento o este software, acceder a esta técnica o participar en tal evento que se inventen su proyecto. Esa mentalidad de feudo continúa siendo hoy un flagelo para muchas universidades. 

Por eso, tengo plena convicción sobre la esterilidad de relaciones institucionales que son fomentadas con otras organizaciones si previamente no hemos sido capaces de edificar una sólida cultura de cooperación en el interior de nuestras propias instituciones. Esa cultura de cooperación tiene que gestarse en las entrañas de la propia institución y tiene que alimentarse de la voluntad de interactuar en primer lugar con el laboratorio que tenemos al lado y la facultad que tenemos en frente, este es sin dudas un requisito sine qua non para garantizar un éxito consolidado de la proyección internacional a nivel institucional.

Por demás, la institución constituye la base de todo el proceso porque en ella fraguamos la estrategia que se convertirá en la hoja de ruta hacia la internacionalización. Está claro que para exprimir al máximo los espacios de cooperación que ofrece la internacionalización tenemos que preguntarnos antes qué somos como institución, en qué somos buenos, qué nos interesa, qué podemos ofrecer que sea valorado internacionalmente, cuáles son nuestras cartas de negociación o qué nos hace atractivos e interesantes ante otras instituciones.

Una estrategia de internacionalización clara y bien definida marca a priori toda la diferencia. Si se carece de ella lo más posible es que en el mejor de los casos encontremos instituciones con una cooperación internacional espontánea y reactiva en la que se va por el mundo dando tumbos, respondiendo a convocatorias e invitaciones que muchas veces no se corresponden con las prioridades y necesidades a nivel institucional, participando en lo que podemos y de la forma que podemos, sin tener idea cierta si lo que emprendemos es lo más beneficioso para nuestra organización. Por el contrario, cuando se ha definido con precisión una estrategia y toda la comunidad universitaria la ha abrazado se va sedimentando gradualmente un modelo activo e integrador en que todo lo que se emprende internacionalmente responde a la planificación estratégica, estando en capacidad de medir el impacto y alcance que cada acción tiene en la dinámica y el quehacer de la institución.

Cuando se ha alcanzado este estadio de madurez se observa una cuidada selección de socios para la ejecución de acciones de cooperación académica, científica y tecnológica en la que en dependencia del proyecto que vamos a emprender hemos logrado identificar e incorporar a contrapartes esenciales que tributan al éxito de su ejecución, desde el ámbito de la propia institución hasta el nivel de intervención de dimensión mundial como se aprecia en el siguiente gráfico que refleja los ámbitos y lógicas de intervención del proceso de internacionalización, tema este en el que profundizaremos en nuestra próxima entrada.

Para concluir esta reflexión hay algo que me gustaría apuntar y que está relacionado con el trabajo de cohesión institucional para proyectar armónicamente la estrategia de internacionalización. A diferencia de lo que sucede en el mundo empresarial en donde es común que la gerencia defina las pautas de su proyección internacional y estas sean acatadas sin mucha resistencia por parte de sus funcionarios, la naturaleza organizacional de las universidades se caracteriza, de forma general, por la autonomía e independencia de las áreas y una fuerte demanda de gobernanza colectiva, lo que constituye frecuentemente un obstáculo para la concertación de políticas y estrategias a nivel institucional. No obstante, no existen razones para permitir que ese fuerte sentimiento autonómico afecte la solidez de la arquitectura institucional.

Este obstáculo puede convertirse de hecho en una excelente oportunidad para promover un cambio organizacional y fomentar la cooperación en el interior de la institución. La habilidad y capacidad de liderazgo del equipo rectoral estará en involucrar desde el primer momento a toda la comunidad universitaria en un proceso inclusivo, flexible y transparente de diseño de las estrategias de internacionalización que defina el marco general que debe ser observado por todas las áreas pero que al mismo tiempo deberá ser lo suficientemente amplio, diverso y plural para acoger los rasgos distintivos e intereses de facultades y departamentos que deben interactuar sobre la base del consenso en pro de la consolidación de la capacidad institucional.